Le stade de la survie

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Le mode survie : s’y préparer matériellement et moralement

 

Distribuer des dividendes, reconnaître la performance des collaborateurs par des rémunérations généreuses, soutenir des actions de mécénat : des actes dignes des beaux jours des entreprises. Dans la réalité, ce sont plutôt les longues semaines d’efforts et parfois des crises qui caractérisent le mieux les destins des compagnies. Des crises structurelles ou conjoncturelles, des crises prévisibles, récurrentes et aux effets mesurables ou des crises actuariellement peu probables et dévastatrices. La gestion des risques est devenue une pratique très répandue. Il n’est pas le lieu ici de répéter les règles de conduite connues de tous. Nous nous intéressons plutôt à la grande crise et donc à la survie, au stade ultime d’existence, avant la liquidation. Être parvenu à ce stade signifie avoir subi des circonstances exceptionnellement défavorables. Comment préparer une stratégie de survie et de sauvetage pour parer une telle situation ? Nous en proposons quelques constituants.

 

Être prêt à accepter la situation désastreuse. La chute d’une entreprise est un traumatisme pour ses dirigeants. En état de choc, nombreux sont ceux qui vont se terrer dans le déni ou vivre des formes de paralysie. Bien préparé psychologiquement, le dirigeant apte à la survie procède à sa déprogrammation et se reconstruit sur un périmètre comprimé : le réduit[1]. Un plan de continuité, préparé à l’avance, inventoriera les options techniques ou financières disponibles. La préexistence de procédures produit un effet positif sur le team chargé du turn around.

 

Diversifier préventivement les activités de l’entreprise. La pensée dominante des grandes écoles de gestion depuis 1980 s’articule sur trois axes : construire une offre spécifique présentant des avantages compétitifs supérieurs et durables (unique selling proposition), conquérir un premier marché (souvent les Etats-Unis) et ensuite mondialiser la formule gagnante (Starbucks, BlackRock, etc.). Cette approche stratégique postule la concentration sur le core business. Logique et efficace en conditions normales. A l’antipode du conglomérat qui est, lui, très diversifié. Or, il se trouve que lors de crises, ce modèle « survit » mieux en comparaison de modèles d’affaires crucifiés transversalement comme les agences de voyage par exemple. Naturellement, il faudra que les activités d’un groupe soient réellement sans corrélation, ce qui est difficile à anticiper. Mais une entreprise pourra s’accrocher à ses métiers « surnageants ».

 

Constituer des réserves de liquidités en cas de surprise stratégique qui représenteraient entre 6 et 12 mois d’interruption d’exploitation. Certains ont opté pour un stock d’or ou de diamants. Option rassurante mais on ne connaît pas le comportement du métal jaune en fonction de la typologie des crises, ni des diamants quant à leur prix et leur négociabilité. Ce qui importe c’est que ce trésor de survie soit liquide au moment de la crise. L’avoir en compte des banques les plus sûres et peut-être la disponibilité d’un peu de cash peut aussi s’envisager. Théoriquement, l’avoir devrait être réparti entre les grandes devises, car qui sait si l’une ou l’autre devait s’effondrer…

 

S’assurer d’une base informatique de repli. Le cyber-risque, ou la panne longue peuvent achever une entreprise en quelques heures. La création de compartiments informatiques étanches permet là aussi de disposer de radeaux de survie. Par « étanches », il faut comprendre véritablement séparés et autonomes pour éviter toute compromission des systèmes au travers de pare-feux soi-disant infranchissables.

 

La récente crise pandémique a surpris par la variété de mesures souvent économiquement très coûteuses, imposées aux entreprises par les autorités. De nombreux modèles d’affaires très évolués et rentables ont été foudroyés du jour au lendemain. Des dirigeants compétents et talentueux, n’ayant commis aucune faute stratégique se sont retrouvés au bord du précipice. Ceux qui ont réussi à passer rapidement « en mode survie », parce qu’ils s’étaient préparés, ont pu tenir les quelques mois qui séparent parfois la disparition du redressement.

 

Blaise Goetschin, CEO de la BCGE

 

[1] Le terme de « réduit national » a accompagné la stratégie défensive efficace de la Suisse pendant la Seconde Guerre mondiale.