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Chronique bancaire publiée le 13 septembre 2018 dans la Neue Zürcher Zeitung.

Blaise Goetschin*

Wie eine mittelgrosse Bank aus dem digitalen Chaos findet - fünf Wegweiser


Die zentrale Herausförderung der Digitalisierung ist ihre Undurchschaubarkeit. In dieser chaotischen Situation empfiehlt es sich, Stossrichtungen zu formulieren, um sich in diesem schwierigen Gelände zurechtzufinden.

Von Blaise Goetschin, CEO, Banque Cantonale de Genève


Die Digitalisierung der Gesellschaft, wie auch jene der Bankenwelt, bringt einen raschen, tief greifenden und undurchsichtigen Wandel mit sich. Eine mittelgrosse Bank sollte zwischen drei Handlungsfeldern unterscheiden, die unmittelbare Auswirkungen auf sie haben können: erstens die globale Fintech-Szene, auf die sie keinerlei Einfluss hat; zweitens die Gestaltung der nationalen Finanzinfrastruktur, die weitgehend durch die „Big Player“ des Finanz- und IT-Sektors geprägt wird und auf die sie nur beschränkt Einfluss nehmen kann (z.B. über Dachverbände); drittens den effektive Wirkungsbereich der Bank, auf den sie über ihre IT-Community oder ihre autonomen Entscheidungen (Planung, Investitionen) Einfluss nimmt.


Problem der Intransparenz
Geschwindigkeit und Ausmass des Wandels gaben Anlass zu zahlreichen Beiträgen in den Medien. Die zentrale Herausforderung für die Banken ist jedoch dessen Undurchschaubarkeit. Sie ist eine Folge der Vielfalt an Optionen, fehlender anerkannter Standards, der Ungewissheit in Bezug auf die Qualität der Produkte und Lösungen sowie der Bereitschaft der Kunden, sich neue Konsummuster anzueignen. In dieser chaotischen Situation empfiehlt es sich, Stossrichtungen zu formulieren, um sich in diesem „schwammigen Umfeld“ zurechtzufinden.


Die folgenden Punkte stehen dabei im Zentrum:

1. Digitale Präferenzen der Kunden antizipieren
Die Grenzlinie zwischen dem, was der Kunde über seine Endgeräte selbst erledigen möchte, und dem, was er anvertrauen (Vermögenswerte) oder teilen (Ratschläge) möchte, verschiebt sich aufgrund der wachsenden Autonomie zugunsten des Kunden. Doch angesichts der Komplexität der angebotenen Optionen wird beim Kunden der „menschliche“ Fachberater wieder an Bedeutung gewinnen. Durch die Absteckung des Wirkungsbereichs, in dem menschliche Berater sich angesichts des veränderten Kundenverhaltens sinnvoll einbringen, können bei den digitalen Entwicklungen Prioritäten gesetzt und unnötige IT-Kosten vermieden werden.

2. Auf den Inhalt fokussiert bleiben
Die Digitalisierung ist in erster Linie ein Medium, ein Mittel zur Übertragung und Verarbeitung von Informationen. Das beförderte Gut, also der Inhalt, bleibt das Hauptinteresse des Kunden. Dabei sind ein gutes Finanzprodukt und eine angemessene Beratung die tragenden Säulen des Wettbewerbsvorteils. Beim Investmentmix ist daher vor der Optimierung des Vertriebs über die digitalen Kanäle primär auf die effektive Qualität der Produkte zu achten.

3. Den zwischenmenschlichen Kontakt fördern
Di bedeutenden Finanzentscheidungen im Leben einer Person oder eines Unternehmens sind vielschichtig und spezifisch. Dabei kommen sowohl technische Aspekte als auch emotionale Komponenten des menschlichen Seins zum Tragen. Die künstliche Intelligenz und der Roboter vermögen das Verlangen eines Jeden nach freiem, ungebundenem Dialog, nach Klärung von Bedenken, nach Wehmut oder nach Begeisterung noch nicht stillen. Der zwischenmenschliche Kontakt, das Gespräch mit einem Berater bleiben die unbestrittene Domäne des Menschen, des Bankberaters.

4. Stufenweise Digitalisierung nach Prioritäten
Eine schnelle Digitalisierung ist überall möglich. Sie setzt jedoch massive Investitionen im Rahmen eines komplexen Prozesses voraus – ein schwieriges Unterfangen für eine mittelgrosse Bank. Da bleibt keine andere Wahl, als Prioritäten zu setzen und ein Konzept für eine stufenweise Digitalisierung zu erstellen. Die Digitalisierung soll Kunden und Verwaltungsstellen einen Zugewinn an Zeit und Sicherheit verschaffen. Idealerweise wird sie dort eingesetzt, wo gewöhnlich grosse Datenmengen, standardisierte Verfahren sowie Abläufe verwendet werden, an deren Ausführung der Kunde und die Bank gemeinsam beteiligt sind.

5. Harmonisieren
Angesichts des enormen Investitionsbedarfs und der hohen Komplexität der Projekte drängt sich eine Harmonisierung innerhalb einer Bankengemeinschaft auf, welche die gleiche Software nutzen. Doch die IT-Harmonisierung innerhalb des Unternehmens ist nicht einfach. Sie erfordert eine gemeinsame Sprachbasis und eine Kultur des radikalen Wandels der Arbeitsgewohnheiten sowie besondere Anstrengungen (80 %) zur Bewältigung der technologischen Kosten (20 %).

Den Kontakt bewahren
In einer solchen Phase der Ungewissheit und der technologischen Instabilität ist es überaus wichtig, Entwicklungsschwerpunkte festzulegen. Inhalt und zwischenmenschlicher Kontakt müssen im disruptiven Prozess um jeden Preis bewahrt werden, um dem Kunden qualitativ hochwertige Produkte statt standardisierte Lösungen zu bieten und ihm einen menschlichen, wenngleich „bionisch erweiterten“ Bankberater als Ansprechpartner zur Seite zu stellen.



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